Gli imprenditori eseguono previsioni continuamente anche se, molto spesso, solo nelle loro menti.
Tuttavia molto spesso i vs. obiettivi non risultano realistici perché mancano di una valutazione accurata delle incertezze della realtà e questo impatta la vs. gestione del budget e degli obiettivi dell’anno, impatta la valutazione della Banca e la vs. credibilità di amministratori oculati.
Tradizionalmente, quando sorge la necessità di uno sguardo sul futuro dell’impresa, si redige il cosiddetto Business Plan un corposo documento “strategico” che indica su base triennale o quinquennale le caratteristiche degli andamenti previsti nei vari componenti per le realizzazione di un progetto imprenditoriale; il primo anno del Business Plan, dopo l’approvazione dell’Alta Direzione, viene convertito in Budget, un documento squisitamente contabile, dettagliando con maggiore accuratezza obiettivi e risorse.
Questi esercizi di previsione del futuro vengono definiti ad approccio «deterministico», quando il modello dell’impresa viene alimentato attraverso la quantificazione di un unico valore per le variabili di input, ipotizzando un irrealistico stato di certezza per ogni variabile di Piano senza tener conto dell’aleatorietà insita nei futuri accadimenti delle variabili che entrano nel processo di pianificazione.
Un unico irrealistico valore o una gamma di eventualità?
Utilizzare un solo valore per scandagliare il vs. futuro tramite la redazione del Business Plan è tentare la fortuna – non una grande strategia imprenditoriale anche se qualche volta aiuta – mentre la cosa migliore è usare una gamma di valori che forniscano un insieme di scenari possibili tra un approccio molto conservativo e uno molto espansivo.
Da tener presente che il disporre di una gamma di scenari non significa necessariamente che quello più ambizioso non si realizzerà mai, significa solamente che è più difficile (meno probabile) che si realizzi e che è necessario operare in modo molto più accurato e dedicato per evitare che si verifichino le condizioni negative che ne impediscono la realizzazione stessa.
Purché si conosca quali siano.
Come identificare la gamma dei possibili scenari?
Esistono tre indirizzi di pensiero che sono in realtà figli dei loro tempi:
- la tradizionale Risk Analysis
- il Reverse P&L Statement e
- la Predittività Probabilistica con l’uso di tecniche cibernetiche per identificare non solo gli scenari possibili ma anche, tra di essi, quello più probabile.
La Risk Analysis
Da sempre la Risk Analysis è l’approccio tradizionale per la valutazione del grado di realismo del Business Plan applicata alle ipotesi (assumptions) che sono state prese come base per la proiezione futura del modello scelto per rappresentare il business dell’impresa.
Lo schema logico di una Risk Analysis è rappresentato dalla Figura accanto.
Ipotesi del Piano
La prima attività del ciclo è costituita dall’individuazione accurata delle ipotesi utilizzate come base per derivare i valori impiegati per la redazione del Piano. È questo il primo ostacolo creato dalla mancanza di una base di dati accurata e storicamente copiosa dalla quale desumere valori che interpretino i trend degli eventi con sufficiente accuratezza.
Particolari difficoltà sono create dalla valutazione degli eventi del contesto esterno dell’impresa (mercati, concorrenti, clienti, fornitori, ecc.) che influenzano in modo determinante la performance futura dell’impresa stessa.
Analisi del Rischio
L’Analisi del Rischio (Risk Assessment) consiste nella valutazione delle possibilità che le ipotesi del Piano producano valori diversi da quelli “preferiti” e con quale probabilità questo può accadere. Si crea una situazione previsionale con il fine di disporre di una gamma di possibili scenari di business invece dell’unico altrimenti preso in considerazione.
Si tratta di un esercizio molto complesso che richiede una grande esperienza dell’impresa, del modello utilizzato, della natura delle ipotesi e della variabilità ragionevolmente associata agli esiti possibili. La complessità dei fattori e la personalizzazione spinta delle considerazioni lo rende un esercizio molto difficile da realizzare e solo in presenza di personale abituato a questo tipo di analisi, con grande competenza del business e conoscenza dell’impresa.
Questa tipologia di risorse abitualmente non è disponibile nella classica PMI per cui è molto difficile che il Business Plan venga adottato come criterio standard di gestione e, se mai redatto in qualche modo, viene considerato valido quando sembra soddisfare le idee dell’Alta Direzione. Se poi si verifichi o meno, è un altro problema.
KPI ed ansia del Management
I KPI – Key Perfomance Indicators – sono l’espressione dell’ansia generata nell’Alta Direzione dalla Risk Analysis circa la probabilità di ottenimento degli obiettivi del Business Plan e, quindi, la necessità di attivare con particolare intensità l’attenzione del Middle Management ad evitare che si verifichino effettivamente le negatività identificate in sede di Risk Analysis. (continua)