Fare le cose rapidamente e bene, il nuovo imperativo organizzativo che emerge dalle tendenze più marcate della riorganizzazione forzosa effettuata dall’impresa per garantirsi una sopravvivenza nel periodo di lockdown.
Quando è scoppiata la pandemia, improvvisamente il business-as-usual si è rivelato inadeguato alle nuove esigenze. I rapporti con clienti, fornitori, la struttura decisionale, certe sacche di burocrazia interna si sono immediatamente rivelati inadeguati rispetto al feroce pragmatismo del “fare” che era necessario adottare per far fronte ad una crisi senza precedenti che non ha concesso tempi e modi di un minimo di organizzazione preventiva.
Il CEO ed i suoi diretti collaboratori si sono trovati a dover decider in brevissimo tempo e senza le abituali parafernalia dei consulenti, accademici, ecc. ed hanno ovviamente scelto la strada più breve ed efficace verso l’unico obiettivo possibile, fare le cose bene e rapidamente.
Sono scomparsi i PowerPoint, le riunioni si sono svolte in ambiente collaborativo a distanza ed erano dedicate solo ai fatti più urgenti e concreti che richiedevano soluzioni entro la settimana corrente.
I tecnologi e gli utenti hanno iniziato ad operare con forme di cooperazione totalmente nuove, basate su una comprensione delle reciproche difficoltà e responsabilità che ha annullato decenni di tradizionali contrasti.
L’ adozione di nuove tecnologie o le modifiche delle esistenti sono passate da mesi a giorni con un approccio più tollerante per i dettagli non importanti ma con una visione fortemente focalizzata ai risultati.
I managers di linea si sono trovati esposti direttamente ad una imprevedibile variabilità del contesto, una esperienza preoccupante e mai fatta nel passato, ma hanno reagito nella massima parte positivamente con grande attenzione alla concretezza dei fatti ed alla rapidità di esecuzione.
Non è opportuno abbandonare la “organization for speed” che si è venuta a creare de facto nell’impresa per superare le difficoltà della pandemia, anche supponendo che la crisi dei lockdwons sia passata,
Una tale forma di organizzazione ha mostrato grandi benefici quali una accresciuta attenzione alla clientela, una maggiore efficacia operativa, una migliore performance in termini di efficienza, di costi e di returns in genere. Nel tempo ha acquisito anche un forte senso dello scopo comune ed una grande solidarietà nei rapporti interdipartimentali.
Nel futuro tutto ciò è ancora possibile ma non inevitabile.
Tutti i vantaggi organizzativi ottenuti durante questo periodo devono essere “cablati” in modo permanente nel nuovo modello organizzativo ed i leaders dovranno lottare per evitare la naturale tendenza del gruppo a tornare allo stato quo-ante sereno e consolatorio.
A prescindere dal fatto che nessuno sa se queste emergenze torneranno di nuovo simili od ancora più gravi, in ogni caso il contesto socio-economico mondale è cambiato in modo irreversibile con una profonda modifica delle propensioni ai consumi, agli interessi sui prodotti e servizi tradizionali, ecc.
La rapidità del fare e del fare bene ed a costi ridotti bene sarà il nuovo pilastro della competitività delle imprese e delle istituzioni finanziarie, queste ultime alla strenua difesa di quella porzione della propria clientela che sopravviverà, per continuare ad avere una base adeguata per alimentare la propria profittabilità sempre più minacciata proprio in questa parte del mercato dalle Fintech rapide ed efficaci.